まず第一に「しくみづくり」はIT化とイコールではないということを認識してください。
IT化はしくみづくりにも大きく貢献しますが、IT化ありきでは肝心の“しくみづくり”がおろそかになることがあります。
まずしくみを作って、それを上手く機能させるためにIT化するという考え方が良いのではないでしょうか？
今あるしくみを見直す場合であっても『新しいしくみを作る』と考えてください。
その理由はこういうことです。
例えば何かを１０％改善するためにしくみづくりを始めるとします。この場合、当然ですが１０％改善するために必要なことを検討します。
しかし、１０％の改善であれば「今あるしくみ」を抜本的に見直すことなく可能かもしれません。いくつかの修正点を潰して流れを良くするなどで、十分達成できるかもしれません。
一方で「新しいしくみを作る」と考える場合はどうでしょうか？もしくは、５０％の改善をすると考える場合はどうでしょうか？
こういう目標になってくると、今あるしくみの延長線上という考え方ではなく、一旦今あるしくみから離れて根本的に考え直すことに繋がってくるものです。
今あるしくみの一部を修正したり改善するだけでは、とても５０％の改善目標など達成できないためです。
このように考えることができれば、１０％の改善に留まった場合、大変大きな『目に見えない損失』が発生している事に気づくでしょう。
高い目標を設定していれば、本来は手にしているはずのモノを得られないわけですから、その差は非常に大きいですね。
あと１つ、しくみづくりで注意すべき点は『全体最適と部分最適』のバランスでしょう。
大抵の場合、どちらも両立するのは非常に難しいことです。例えば、これまで慣れ親しんできた制度を変える場合をイメージしたらわかるでしょう。
慣れている人にとっては、制度が変わることには抵抗があるでしょう。反対される場合もあるかもしれません。
しかし自社の将来を考えた時には、今すぐこのタイミングで制度を変更する必要があるかもしれません。
こういうケースでは将来を見据えた制度改善いウェイトを置く事になりますが、だからと言って抵抗感のある人や反対している人に強制するとか、切り捨てるということをすぐにすべきではないでしょう。
しっかり目的や効果を説明し、それが社員個々の将来にも有益であることを理解してもらう必要があると考えます。
上手く受け入れる事ができないのだ、考えてはいかがでしょうか？
抵抗感のある人や反対している人を切り捨てると、やがてNO！とはっきり言う人はいなくなります。ある意味では恐怖政治のようなものです。
いつも経営側が考えていることが正しいというわけでもないでしょう。ある意味では、NO！と言ってくれる人たちこそ大切にすべき人たちだとも言えます。
しくみが役割を終えることもあります。自社の経営スタイルに合ったしくみづくりを目指してください。
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